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楼主 | 收藏 | 举报 2018-03-15 18:19   浏览:169   回复:0

美发店经营致使的几个问题

 观察了解了中国发型店老板很多年,几乎跑遍了中国的大江南北,接触了各地的发型店老板,我发现有五项因素使一些发型店暂时获得了成功,一是机会主义者,二是行动者,三是冒险精神,四是充满自信,五是身体健康。当然,问题不在这里,而是很多发型店随着企业的发展变大,以上创业成功因素并没有转化为管理优势,或者说根本就无法转变成优势,普遍转型成为发型店急需解决的问题。
通过对美发业界的广泛的调查和研究,老哈认为中国发发型店急需解决的三个问题分别是:
  1、发型店创始人的问题
  为什么列为首位,因为这就是事实,创始人让发型店从概念到现实,从小到大,但是,其个人局限性在从大到强、到一流的过程,将会表露无遗。
  首先,他们或缺乏长远眼光、或盲目自大,或两者并存
  缺乏长远眼光在南方美发企业比较突出,特别是上海,机会主义或者个人影响力带来的短期机会让发廊成功之后,不能给凭借过程中逐渐形成的新的优势发展壮大发廊,给发廊一个远大的目标,按照一些老板的说法,他们是在地上爬,赚到一分钱都是好的,而不管这钱来路是否正当,这个业务是不是自己应该放弃的,对于需要中长期投入的投资,完全缺乏投入的信心和勇气,导致大量商业机会丧失。
  而在北方豪气万丈的创始人面前,则要面对赚一分钱的问题——我们有一个观点,中国有若干个“国”,每个国的人秉性各不相同。我们曾遇到的很多北方发廊的老板,还只有几个员工,每天不到几千块钱营收的状态,他们就号称几年内就要整合整个行业,未来要创造行业第一家500强——鄙视的同时,我们仍然鄙视——这就是中部人的个性,我们不盲目相信任何人,我们只是相信实力,当前的实力。
  两者并存的人,当然出现在中西部的发廊老板身上,他们喜好喝酒,酒前谦恭,酒后不羁,这是他们的天然秉性,强烈认为自己会有所成就,认为自己天赋英才;却又信心严重不足,认为既有的限制条件太多,……
  其次,经验主义严重,自以为了解商业,其实对新规则一无所知。
  成功的人,当然自信,甚至自负,相信自己的经验。如果只是局限在个人为人方面倒不是太大问题,但是以此经营发型店则可能把企业带入陷阱。经验主义最大的问题,就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变量,周围所有的事情都在发生改变,唯有不断创新才能生存,怎么能够拿以前的所谓“成功经验”,“成功模式”照搬照套在全新的市场?台湾的聚星连锁发廊,超低价格的杀手锏在中国所向披靡,到了上海和北京则成了市场进入障碍,被驱逐出市场的根本原因。
  第三,任人唯亲,不敢用人,尤其是外来的强人
  自己的亲戚、朋友、共同创业者、多年的下属,……
  这些与创业者最亲密的人在形成利益集团之后,这个发廊,往往是没有发展潜力的。任何发型店,新人都在不断进入,如果有了利益集团,就没有了上升空间;如果有了亲密感,就没有了对新人的基本信任;使新人缺乏一种“正常”的职业体验,离开是必然。
  曾经尝试使用外来的职业经理,个性鲜明的会对经营管理方面的无端、无知的干涉坚决说不,然而,说不往往会被公司政治迫害,但是,没有关系,因为有实力,还可以找到新的空间,但是发型店却失去了引进专业力量的通道。又或者,妥协于公司政治现状,不过,妥协是不好的,妥协就是同流,而且,这世界没有永远的妥协,如果陷入内部纠葛,其结果,不是东风压倒西风,就是西风压倒东风!
  此后,发型店留下的,就是创业者最亲密的人,以及他们的亲友团,一团和气的团队,近期繁殖的团队,不思进取的团队,基本固化的内部利益格局,当然也就丧失了发展的动力!
  2、财务控制的问题
  很多人不明白,为什么一些新兴的其他行业的公司、乃至国外大型连锁美发企业的总部60%以上都是财务人员,其实,这就是这些企业之所以能够“安全”扩张、之所以能够“跨国”经营的根本。我们认为:最高领导的关注点,在小型发型店是技术、价格,在中型发廊是财务、管理,在大型发廊则是战略。如果到了一定规模,还在以技术、价格、项目为重,其结果就是,前面捡芝麻,后面丢西瓜。
  一个例子比较典型。老板个人很会做客,不断争取到大额项目。一日突发奇想准备在某地设立一个分店,以进行所谓市场占有和连锁发展,全过程决策推动,动用了关系争取到了最好的招商条件和店面,支付了半年的租金。最后,因为因为老板生病住院,这个事情没有人跟进,也因为店务没有交代(又或者说,交待了也无法实施),已经装修开业的店等他回来的时候,已经亏了20几万!要知道,20万元的净亏损,就是20万的纯利润,按照该发廊的利润率,100万的营业流水才能够获得这样的利润。但是,就这样被消耗掉了,而且,没有任何人对此负责。
  这样的例子很极端?真正了解中国美发业内部运作的人会说,不会,比这严重的还多了!
  3、还是人的问题
  上述问题,其实为第三个问题建立了“基础”,上述两问题说明发型店在战略和决策,以及运营和管理规范化方面存在严重的问题,由此,势必要面对第三个问题——员工职业化的问题。
  职业化是什么——所谓将士用命——表达的比较极端,但就是这个意思!职业化的团队并不是很多发型店能够轻易建立起来的,我们不认为发给员工看看《把信送给加西亚》、《自动自发》,听听成功学、激励课程,然后要求写读后感,就能够激发员工敬业精神和执业能力,……
  国内某知名发型屋网站曾经发起过一次讨论,敬业的员工到底是先天的还是后来具备了?我们认为:
  职业化产生于内——发发型店只有在招聘的时候,通过诸多重要的指标进行综合评估,才能够找到天然禀赋与企业文化高度契合,具备职业化潜质的人——他们对自己有较高的目标和要求,他们愿意为了实现目标,不惜投入大量精力、时间,甚至暂时忘却自己的健康和其他个人利益,更重要的,他们有强烈的学习意识,不断通过学习强化自身的各种能力——这样的人到哪里都是中坚力量,快速上升的明星,你能找到你有福了!
  职业化发展于外——只有美发企业具备明确的战略指引,规范的运营和管理体系,员工才能在一个自己擅长的岗位开始自己的工作,并通过工作过程、团队合作,不断学习和掌握新的技能和方法,更重要的是,在团队和领导的指引下,不断改善和提升自己,使自己成为一个职业化的、专业化的人!
  职业化是一个什么范畴的问题?是企业文化!企业文化与公司的“战略-运营-管理”系统相关!由此,发型店希望走某种捷径而让自己的团队趋向于职业化,都是难以实现的!
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